Методология финансового
управления банком

  1. В последние годы банковская индустрия практически постоянно находится в стрессовом состоянии в результате влияния глобальных финансовых кризисов, ужесточения требований национальных регуляторов, а также стремления менеджмента каждого отдельного банка оптимизировать ведение бизнеса, сделать его более гибким, устойчивым и конкурентоспособным.
  2. При этом принципы ведения бизнеса «как обычно» становятся неактуальными, потому что может потребоваться в сжатые сроки перестроить бизнес-процессы, вывести на рынок новые продукты, переориентироваться на новые сегменты клиентов и освоить новые каналы продаж фокусным группам клиентов. Своевременность и точность таких решений определяет качество управления банком. Вследствие специфики банковского бизнеса, связанного с проведением огромного количества операций, особая роль при этом отводится информационно-технологической поддержке системы управления по обеспечению необходимого уровня автоматизации по сбору данных, проведению вычислений контролируемых показателей и своевременному представлению результатов.
  3. В отличие от систем автоматизации бизнес-процессов (выдача кредитов, проведение платежных операций и др.), системы управления банком опираются прежде всего на продвинутые бизнес-методики, каждая из которых допускает различные опции использования, — в качестве примера можно назвать выбор типа финансовой структуры при бюджетировании или метода аллокаций косвенных затрат. В свою очередь, ИТ-архитектура также может иметь вариации, поскольку управленческие решения основаны на гибких BI технологиях.
  4. Мы предлагаем построение методологи по следующим сферам бизнеса Банка:
  5. — Система бюджетного управления
  6. — Управленческий учет банка
  7. — Трансфертное ценообразование банка
  8. — Аллокация косвенных затрат

    Система бюджетного управления (СБУ) – ключевой элемент системы управления банком.

    Цель бюджетирования — создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности банка, основанного на систематическом прогнозировании будущего развития банка путем составления бюджетов.

    Основными задачами системы бюджетного управления являются:
  1. Построение бюджетов банка как в соответствии с требованиями акционеров, так и с внутренними требованиями банка;
  2. Обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью банка;
  3. Оптимизация затрат;
  4. Доведение планов до сведения руководителей групп банковских продуктов, подразделений;
  5. Контроль и оценка эффективности работы на местах путем сравнения фактических и плановых данных;
  6. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
  7. Управленческий учет очень часто служит синонимом системы управления банком. Типовой набор задач в управленческом учете при традиционном подходе как правило ограничивается оценкой рентабельности подразделений банка, продуктов, клиентов и каналов продаж. К дополнениб к этому мы предлагаем еще реализовать следующие требования:

  8. Высокая степень детализации учета и отчетности – вплоть до уровня отдельного клиента и продукта;
  9. Учет Множественных предварительных и вероятностных оценок (то есть присутствие показателей, не отражающих фактические проводки):
  10. Величина риска (ожидаемые и потенциальные потери, основанные на параметрах риска);
  11. Затраты «по нормативам» (например, нормативы затрат на выдачу кредита);
  12. Различные качественные оценки, — такие как показатели ликвидности за пределами регулируемой текущей ликвидности. То есть часто принимаются решения на основе трендов и сценариев поведения активов и пассивов, а также собственных приближенных оценок, основанных на внутрибанковской практике.

    Прежде всего трансфертное ценообразование FTP (Funds Transfer Pricing) является эффективным средством определения доходности Центров финансовой ответственности (ЦФО) банка. Эта задача решается путем построения финансовых отчетов по ЦФО в результате учета покупки-продажи ресурсов между фондирующими и фондируемыми ЦФО (как правило – это профит-центры).

    Внедрение Методики трансфертного ценообразования позволяет:

  1. Совершенствование управления эффективностью подразделений банка и бонусных схем;
  2. Определение доходных и недоходных продуктов и бизнес-направлений;
  3. Cовершенствование ценообразования, согласованная политика ценообразования и объема продаж по конкретным видам активов/пассивов;
  4. Совершенствование организационной структуры банка, уточнение роли Комитета по управлению активами и пассивами и казначейства.
  5. Аллокации косвенных затрат по объектам управленческого учета позволяют достичь необходимой детализации при отнесении затрат на наиболее значимые объекты учета: ЦФО, продукты, каналы продаж, клиенты.

    Важная задача СБУ состоит в определении источников роста и прибыли кредитной организации, поэтому основу методологии данного процесса составляет структурный анализ формирования прибыли в отчетных и плановых периодах.

    Исходя из поставленных целей, задач и зрелости банка может быть предложено несколько видов методик аллокации косвенных затрат:

  6. Введение искусственных Центров учета косвенных затрат:
  7. Использование каскадной аллокации:
  8. Activity Based Costing – учет затрат по процессам
  9. Исходя из требований Заказчика мы готовы реализовать методологию которая всецело отвечает потребностям бизнеса Заказчика и позволит привести в порядок учет и планирование финансовой деятельности Банка.